Дмитрий Козлов: «В целом потребители выбирают классику — это батон»

Выход на рынок готовой еды — новое направление для развития

Производство готовой еды для нас сейчас становится важным направлением. Стартовая площадка — это «Продмастер», который мы недавно купили и начинаем активно развивать. Для расширения производства в планах перенести вспомогательные подразделения комплекса на другие наши площадки, а также перепрофилировать [с хлебопечения на готовые блюда] еще одну площадку в Санкт-Петербурге. Мы ожидаем увеличения суммарной мощности этого проекта в 3—3,5 раза, то есть, от текущих 150 000 до 500 000 порций в сутки. Это первое.

Вторым направлением развития сегмента готовой еды станет индустриализация производства. Здесь мы пока еще только разрабатываем проект установки автоматизированных линий по ключевым SKU. Место сможем определить только после того, как сделаем проект и поймем, какие площади нам необходимы. Возможно, будем покупать какие-то помещения или пойдем в долгосрочную аренду производственных площадей. 

Все будет понятно исходя из планируемых объемов базового ассортимента. Я говорю про продукты-хиты, такие как оливье, селедка под шубой, курица в разных видах с пюре. Среди супов — различные варианты курицы с лапшой, борщ, грибной и солянка. В их рецептах есть возможность для креатива и инноваций, одновременно это базовые продукты, на которые приходится около 80% продаж.

Индустриализация — это весомый, я бы сказал, ключевой шаг в развитии рынка готовой еды. Мы знаем, как реализовывать такие проекты, умеем это делать. В свежем хлебе мы уже прошли этот путь — от создания штучного продукта до массового производства. Как это работает: у нас 14 площадок, так или иначе связанных с производством хлеба, но наша «альма-матер» — площадка «Хлебозаводский» остается экспериментальной: здесь выпускаем новые продукты. Сначала делаем их вручную, а потом они переезжают на наш флагман — высокоавтоматизированный завод «Коломенское поле». Так в свое время появился хлеб «Ржаной край» и «Даниловский». Также на «Хлебозаводском» остаются некоторые нишевые линейки, которые мы делаем для определенных клиентов. В готовой еде по такому же принципу «Продмастер» останется некой «домашней» площадкой, местом для тестирования гипотез и экспериментов с ассортиментом. Так мы сможем быть гибкими и быстро реагировать на запросы рынка. 

Третий наш проект — это производство различных перекусов (сэндвичей на основе тостового хлеба, булочек, чиабатты, роллов) на площадке в Балашихе. Там инвестиции составят от 900 млн до 1 млрд руб. Мы планируем производить более 150 000 порций в сутки в зависимости от ассортимента.  

Стоит отметить еще, что готовую продукцию мы хотим видеть не только в охлажденном виде, но и в заморозке. Хотя там ассортимент сильно ограничен и спрос на него не растет так, как на готовую охлажденную еду. Сложность в том, что потребитель воспринимает такую еду как что-то бюджетное. И перед нами, вместе с ритейлерами, стоит задача это восприятие переломить. В Европе, например, охлажденные и замороженные блюда воспринимаются примерно одинаково. 

В целом пока мы не готовы делать каких-то громких заявлений, что вложим десятки миллиардов в готовую еду. Но я верю в этот продукт, хотя, конечно, здесь есть свои сложности. Текущая доходность производителей готовой еды очень низкая и сопоставима с доходностью в свежем хлебе. Из-за чего в последние несколько лет многие компании закрылись или обанкротились, а кто-то находится в шатком положении. Но я уже сказал, что мы вышли на этот рынок именно как индустриальный производитель. Нацелены на средний ценовой сегмент, то есть примерно 300—350 руб. за блюдо. Вряд ли мы пойдем в премиум и станем продавать блюда по 1000 руб. Да и премиум — это не только цена, но и индивидуальный подход. 

Еда из магазинов не убьет общепит

Еда из магазинов не убьет фастфуд или общепит в целом, но трансформирует его. То есть собираться в кафе или ресторане люди будут, чтобы пообщаться и провести время вместе. При всем старании ритейла создать сервис в кафе при магазинах — там нет такой атмосферы. Но зато есть доступность, удобство и привлекательная цена. 

Основное направление поставок для нас — это ритейл, но, думаю, есть потенциал и в HoReCa. Мы сейчас с замороженными полуфабрикатами начинаем работать с общепитом.

На индустриальных производствах можно повысить производительность труда и добиться экономии человеческих ресурсов. Общепит может отказаться от полного цикла производства и, например, перейти на заготовки от индустриальных производителей. Таких, как мы. Уже сейчас многие магазины и кафе не делают пекарни полного цикла, а лишь допекают полуфабрикаты.

У индустриального производителя и ситуация с безопасностью и качеством еды лучше. Но в любом случае в готовой еде больше рисков, чем в хлебе: больше ингредиентов и многое не подвергается термической обработке.

По заводу в каждом городе-миллионнике

Мы сейчас достигли максимально возможного для нас радиуса доставки свежего хлеба. От нашей крупнейшей площадки «Коломенское поле» доставляем уже на расстояние 500 км. Поэтому, чтобы охватывать больше населенных пунктов, нужны еще производственные площадки. В 2030 г. мы хотим иметь предприятие в каждом городе-миллионнике Центральной России. Где-то будем строить производства, где-то рассчитываем на сделки M&A. При этом не обязательно покупать именно производителей хлеба. Мы можем купить подходящее для нас промышленное здание с достаточным газо- и электроснабжением, поскольку есть оборудование, которое мы уже сняли с активного производства, но оно рабочее и может использоваться на таких площадках.

Пока мы говорим только о развитии в Центральной России. Сибирь или Дальний Восток пока не рассматриваем. Я себе не очень представляю, как управлять компанией, которая находится в четырех-пяти часовых поясах.

Изначально инвестиционная программа на этот год и первую половину 2026-го подразумевала около 15 млрд руб. Основное направление (12 млрд руб.) — развитие заморозки. Сложилось далеко не все. Какие-то проекты просто не уместились в наши текущие площади, что-то сдвинулось по срокам. В последние годы вообще со сроками поставки оборудования ситуация сильно поменялась: то, что мы до пандемии получали за полгода, теперь занимает до полутора лет (от заказа до установки).

На чем компания зарабатывает больше всего

Я ранее не раз говорил, что самое низкодоходное направление — кондитерские изделия. Ситуация на рынке в целом сложная: из-за опережающего роста затрат у многих кондитеров в прошлом году были убытки. Хотя, доля этого направления в выручке конкретно у нас остается стабильной — 10% (свежий хлеб — 62%, заморозка — 20%, готовая еда — 8%). Мы сейчас находимся в стадии переосмысления и перезапуска этого направления в плане ассортимента, брендов, подхода к портфолио. Например, поняли, что под брендом «Коломенский» у нас некоторые продукты выпускать нельзя. Не ложится он на часть ассортимента, поскольку воспринимается как нечто традиционное, основательное и без вывертов. Если мы говорим о структуре кондитерского направления, то из того, что мы выпускаем, основное — это вафли. Это практически половина выручки от всего ассортимента. И дальше по убыванию: вафельные торты, пряники, сушечно-бараночная группа, зефир, печенье и конфеты.

А вот заморозка — самый маржинальный продукт. На нее меньше всего влияют затраты на логистику и трудоемкость тоже меньше. У крупных производителей заморозки рентабельность чистой прибыли находится в районе 13—15%, а в свежем хлебе и кондитерских изделиях около 3%.

Хлебопекарная отрасль дряхлеет

Сейчас хлебопекарная отрасль не то чтобы загибается, но дряхлеет. Развитие требует больших инвестиций, а доходность низкая. Я изучил данные предприятий с выручкой более 800 млн руб. за прошлый год, всего их получилось 130—140. Средний уровень рентабельности чистой прибыли у них около 3%. Есть те, у кого 10—12%, но это уже более-менее монополисты в своем регионе.

И дело не только в том, что маржа низкая. Еще и низкая производственная база. Что я имею ввиду: допустим, у компании с выручкой 1,5—2 млрд руб. остается чистыми 60 млн руб. Какое оборудование ты купишь на 60 миллионов? Линию? Нет. В лучшем случае на эти деньги купишь пару-тройку тестомесов и один упаковочный аппарат. Всё. Самая дешевая печка с установкой и подключением обойдется более чем в 100 млн руб. А линия по производству батона, например, будет стоить 1 млрд руб. и больше. И на производстве брендированного батона она будет окупаться лет восемь, а с учетом стоимости заемных денег — и вовсе больше десяти. Поэтому, конечно, мы смотрим больше на M&A.

У нас со свежим хлебом с точки зрения доходности все было очень неплохо до осени 2023 г., когда началась вся эта история с ростом затрат в Московском регионе. У нас логистика меньше чем за полгода подорожала в 1,5 раза, а зарплаты рабочих выросли на 35—40%, это сильно нас подкосило. И мы только сейчас от этого отходим. После трех повышений цен. Еще и продажи хлеба на одну торговую точку упали, что повысило долю затрат на логистику. 

Это связано с тем, что магазинов становится все больше, а потребление не растет. В целом оно не падает, просто перераспределяется. Кто-то переключается на хлеб длительного срока хранения, больше потребляет в общепите и фастфуде. Думаю, нас ждет череда банкротств региональных хлебопекарных предприятий, многие уже сейчас работают в минус.  

Как повлиял на развитие рост ключевой ставки

Можно сказать, что сам по себе рост ключевой ставки на нас не повлиял. С позапрошлого года мы довольно активно пользовались программой льготного кредитования по линии Минсельхоза. Государство нам субсидировало от 60% до 80% ключевой ставки, процент [по кредитам для нас] хоть и вырос, но ненамного. Гораздо сильнее ударило снижение компенсаций по старым кредитам, которое произошло в начале этого года. Процентная ставка выросла с 2,5—5% (в зависимости от года заключения кредитного договора: 2019—2024 гг.)  до 10,5%. В целом для отрасли это сложная ситуация, хотя конкретно для нас не критично. Мы довольно активно гасим старые кредиты: сейчас соотношение долга к EBITDA у нас составляет 1,6—1,7, на конец года будет 1,1—1,2.

Нас, конечно, больше подкосило с точки зрения абсолютных сумм увеличение ставки налога на прибыль. Плюс отмена в Москве льготы по промышленному комплексу: ставка выросла выше, чем в 1,5 раза. То есть, на протяжении 10 лет (с 2015 г.) предприятия, имеющие статус Промышленного комплекса, имели право на региональные налоговые льготы по налогу на прибыль и имущество, а также земельному налогу, и совокупная ставка составляла 16,5%. В 2025 г. одновременно происходит отмена льготной региональной ставки по налогу на прибыль и увеличение ставки налога в федеральный бюджет до 8%. В результате совокупная ставка по налогу на прибыль возросла с 16,5% до 25%, и это, конечно, сильно увеличило нагрузку на предприятия. 

Как дорожает хлеб

В прошлом году был существенный рост себестоимости и мы, как и другие производители, повышали цены на хлеб. Позже вмешалась ФАС, и мы договорились снизить цену на часть ассортимента. С тех пор у нас было только одно повышение в 2025 г. — чуть более 6%. По сути мы добивали еще прошлогоднюю историю [с ростом себестоимости из-за повышения зарплат и удорожания логистики]. А всего за 2024—2025 гг. было три повышения, что нам позволило с точки зрения уровня маржинальности плюс-минус вернуться к состоянию середины 2023 г. 

Продолжаем повышать зарплаты. В прошлом году мы разово повысили на 10—20% зарплату рабочим (в зависимости от площадки). В этом году мы разбили повышение на две части: на 6—7% повысили весной и столько же запланировали на осень.

В этом году издержки растут медленнее, чем в прошлом. Хотя ситуация с сырьем остается непредсказуемой: цены на муку зависят от урожая и стоимости зерна. Если не будет серьезного удорожания сырья, то рост общих затрат составит 6—7%. 

В целом ситуация разная и зависит от продукции. В кондитерских изделиях доля сырья от выручки составляет 50%, а в хлебобулочных изделиях — 26%. Рост цен на сырье на 10% в кондитерке приведет к повышению цен на 5%, а в хлебе — только на 2,6%.

Будем ли мы повышать цены осенью? Пока вопрос открытый. Для нас всегда повышение — это не меньший стресс, чем для сетей. Например, наш премиальный хлеб «Ржаной край» по стоимости перешел через порог в 100 руб. — и мы видим, что для потребителя это серьезный рубеж. Спад спроса не случился, но появился повод задуматься — покупать или нет. Намного проще покупатель адаптировался к батону за 70 руб. При том, что он сейчас всего в 1,5 раза дешевле «Ржаного края», а 2,5--3 года назад был вдвое дешевле. 

Хотя я тоже не могу понять некоторых вещей: как футболка-поло может стоить 10 000 руб., или кроссовки — 25 000 руб. Не потому, что я себе не могу их позволить. Просто не могу понять — как?

Повышать цены по чуть-чуть не получится

В прошлом году мы, по мнению властей, стали виновниками инфляции, а ведь мы до этого два года цены вообще не повышали. Нам говорят: а вы бы повышали каждый квартал по чуть-чуть, тогда бы не было такой эмоциональной реакции. Я объясняю: мы же должны повышать с аргументами. Если я буду постоянно повышать цены, вы нам опять же скажете: барыга, спекулянт, у него «вчера было по пять, сегодня уже по семь». 

К тому же за нами наблюдают конкуренты: если мы поднимаем цены, через пару дней они об этом знают и тоже начинают планировать повышение. 

Хотя нам в некотором смысле проще: за счет автоматизации доля труда в итоговой цене меньше, несмотря на то, что зарплаты самые высокие по отрасли. Например, на нашей подольской площадке средняя зарплата рабочих составляет 130 000 руб., на всех других — больше 100 000 руб. У нас в отрасли таких предприятий раз-два и обчелся.

О повышении цены весной мы уведомили ФАС, показали структуру затрат, хоть и обязательства такого не было. Вопросы чаще всего возникают в регионах, даже тех, где мы присутствуем минимально. Вот в Мурманскую область мы возим 3—4 т в сутки. И оттуда постоянно приходят запросы [о ценах] — то от УФАС, то от прокуратуры. Иногда бывают вопросы даже от администраций округов, если речь о Московской области.

Мониторинг цен на хлеб — отдельная история. Контролирующие органы следят за ценой на ржано-пшеничный хлеб. А у нас в ржано-пшеничный попадают и недорогой «Дарницкий», и премиальный «Ржаной край». И если люди больше покупают более дорогой хлеб, то средняя цена продукции в целом этой категории [по данным Росстата] растет.

Похожая история с тостовым хлебом: из-за роста его продаж растет и средняя цена пшеничного хлеба. Но это не говорит о том, что мы повышаем цены. Я уже неоднократно предлагал регулирующим организациям следить за конкретным сортом, чтобы делать более объективные выводы.

Какой хлеб в моде

Тренды на хлеб зависят от того, говорим мы о направлении b2b или b2c. Потому что, к примеру, рост продаж тостового хлеба во многом связан с популярностью сэндвичей, и значит его покупают кафе, рестораны, магазины.

В свежем хлебе потребление значительно более консервативное. Но мы видим рост популярности разных ярких вкусов заварных и зерновых линеек: «Ржаной край», «Даниловский», «Стройный рецепт», «Двинский». Покупатель такой продукции менее чувствителен к цене, чем покупатель классических батонов. 

Вообще белый хлеб в целом растет и сейчас его доля составляет 46% (данные в целом по рынку, которыми располагает компания. — Shopper’s) от всей хлебобулочной продукции включая сдобу, черный и ржано-пшеничный потихонечку продолжает сдавать — 28%. Людям больше нравится сладкий вкус, а пшеничный на вкус сладковатый. К тому же черный хлеб воспринимается как нечто бюджетное. Чтобы заинтересовать покупателя, мы сейчас много новинок выпускаем именно в черном или ржано-пшеничном хлебе. Например, различный зерновой хлеб как правило ржано-пшеничный. Но в целом потребители выбирают классику — это батон. Для сравнения: по продажам среди всех хлебобулочных изделий батоны занимают 37%, черные формовые хлеба — 18%, а черные подовые — 10%.

Видим, что растет категория национальных хлебов. Например, грузинские шоти, пури, узбекские лепешки. Сейчас это пока 5%, но мы наращиваем объемы. В мае у нас вышли две новинки: круглые лаваши «Пшеничный» и «Сырный» под маркой «Хлебный дом».

Зачем нужны кафе

С 2024 г. мы решили попробовать открывать кафе — сначала проект назывался «Горячий бутерброд», сейчас переименовали в «Бутербродику». Мы его рассматриваем как возможность прямого контакта с потребителем. Это лучше любых маркетинговых исследований.

Про необъективность исследований у нас был показательный опыт: несколько лет назад в одном из наших опросов люди отвечали, что хотят обогащенный витаминами, высокобелковый хлеб. А потом мы просили их дойти до кухни и сказать, какой там лежит хлеб. Оказывалось, что лежит у них в основном батон нарезной. И не потому, что в магазине нет альтернативы. Просто иногда желания опережают действия.   

Мы допускаем, что проект может не получиться, а может оказаться удачным. Когда мы увидим результат, решим — делать из этого сеть или нет. 

Интервью взяли Екатерина Бурлакова и Екатерина Брызгалова.