Артур Зеленый: «Даже в Китае курицу в карамели я жарить точно не буду»

О доле рынка Performance Group

Думаю, что с учетом шести заводов, объема выпуска в десятки миллионов блюд в год и 26 городов, которые мы обслуживаем, наша доля на рынке рационов больше половины. Впрочем, это мое личное мнение. Infoline считает два рынка одновременно — рационы, готовые к употреблению, и наборы для самостоятельной готовки. По 2023 году у нас доля на этом объединенном рынке около 38%.

Вырастет ли рынок в этом году? В 2023 г., когда рынок падал, мы показали динамику, которую не показывал никто. У нас двойной рост по новым клиентам. Если одна компания это сделала, то и остальные могут. Поэтому рост рынка вполне возможен.

О росте бизнеса и экспансии за рубеж

Сейчас я ищу заводы по всей стране. Я готов забрать все, что хоть как-то подходит под наши запросы. Мне нужны площади, чтобы «загрузить» их под проекты в b2c и в b2b.

Все производства берем под реконструкцию. В Москве нам нужно от 10 000 до 25 000 кв. м. В регионах — от 1000 до 5000. Сейчас ведем переговоры по площадке на 20 000 «квадратов» в Москве. Несмотря на то, что заводы мы открываем «с запасом», они быстро выходят на предел по мощности. К сожалению, запросов у меня сегодня гораздо больше, чем возможностей производить.

Внутри страны развитие я вижу через выход в новые города и в частности, в Сибирь и на Дальний Восток. Интересны прежде всего Красноярск и Владивосток.

Почему готовы идти так далеко вглубь страны? Продажи готовой еды растут, и речь не только о рационах. По сути, все то же самое продается и в магазинах: салаты на развес, гастрономия, лотки с едой. В любом крупном городе появляются местные компании подобные нашей, которые «протаптывают» нишу. Не готов сейчас назвать точные цифры, но, если даже использовать динамику поисковых запросов, ситуацию в том или ином регионе мы представляем хорошо. Рост интереса к готовой еде практически везде. Так что парочку заводов в Сибири и на Дальнем Востоке, если не случится какой-то форс-мажор, обязательно запустим. 

Я рассматриваю и международную экспансию. В сторону Европы или США сейчас смотреть, наверное, глупо. Но вот в ОАЭ — в Дубай и Абу-Даби — вполне. Мы готовы строить там заводы и работать на местную аудиторию. 

Китай тоже потенциально интересен. Но непонятно, как доносить информацию до потребителей, потому что язык в разных частях страны разный.

О логистике для свежей еды

Моя позиция — производить еду только на собственных заводах. Пробовали по другому, но хорошо не получается — сложно выдержать нужный уровень качества, да и экономика не сходится.

Мы готовим ночью, а рано утром развозим собственными курьерами. В другие города возим в рефрижераторах, жестко соблюдая температурный режим от выхода из холодильной камеры до последней точки доставки. Самое большое расстояние, которое проходит машина — от Краснодара до Адлера. Это порядка шести часов.

При этом все знают, что мы строго проверяем входящее сырье. Мне важно, чтобы поступающий товар был хорош даже не сейчас, а послезавтра. Performance Group в мире чуть ли не единственная большая компания, которая работает «из-под ножа». Наши блюда готовятся прямо сейчас, сию секунду. Ночью их запаяют в лотки и сразу же развезут клиентам. У нас нет заморозки, мы не возим продукцию длинными путями. Есть компания, которая возит из Санкт-Петербурга в Москву и другие регионы в замороженном виде. Есть компании, которые три дня держат в заморозке. Потом как-то приводят еду в чувство и отдают клиенту на 5-7-й день. Мы же отдаем день в день.

Об инвестициях

Несколько лет назад я заложил в бюджете определенный процент для инвестирования в заводы. В прошлом году мы инвестировали в Казань чуть больше 150 млн руб. Плюс у нас всегда заложены деньги на расширение действующих заводов, замену оборудования или его ремонт. Проблем с иностранным профессиональным оборудованием никаких нет — привезут все что угодно. В прошлом году увеличили площадь в Москве, сделали еще одну зону выдачи, дополнительные холодильники поставили и упаковочные линии. По году инвестируем в производства примерно 200 млн руб. 

Почему Performance Group не хочет покупать другие компании 

В ближайший год развиваться будем только органически. Не вижу смысла что-то покупать. Сейчас на рынке только два больших игрока [Performance Group и Grow Food], а покупать маленькие компании не имеет смысла. Мы эту гипотезу тестировали в 2019 г., когда купили Easy Meal. С покупкой ты на себя берешь ответственность других людей. В результате у тебя другие сотрудники и другие клиенты, привыкшие к другим правилам. И интеграция собственного штата в тот штат занимает большое количество времени и сил. В итоге мы перевели клиентов Easy Meal к себе и сейчас эти клиенты растворились. У нас 50 000 активных клиентов в доставке, в любой покупной компании на порядки меньше.

О том, как удержать доступные цены

Не думаю, что основным драйвером продаж должна быть бюджетная линейка. Хотя динамика у нее кратно выше, чем у остальных и на нее приходится 35% выручки. Но если дешевая линейка с минимальной маржинальностью перейдет определенную границу, которую не так сложно математически высчитать, то бизнес рискует уйти в минус. Ведь в экономике лежат те же трудочасы людей, та же производительность и т. д. Можно еще как-то поиграть со стоимостью продукта, но с ценой электричества, или аренды играть невозможно. Жизнь становится дороже и каждый месяц приходится принимать решение, в какую сторону двигаться и как все это балансировать. Это тяжело. Сейчас в магазинах можно каждую неделю наблюдать новые ценники. А мы цену в 9900 руб. запустили почти год назад и не меняли. Стиснули зубы и держим.

Мы вообще редко цены поднимаем. Только когда прижимает, что больше никак. В прошлом году мы повышали цены на некоторые линейки — на 3-4%. Это точно меньше инфляции.

Доставка у нас бесплатная даже на бюджетных программах. По мне так покупать еду по подписке за 9900 руб. в месяц с бесплатной доставкой более чем удобно. Такая цена доступна в любом регионе. Но, конечно, есть программы и за 50 000 руб.

Продукты дорожают, но некоторые способы влияния на поставщиков, благодаря масштабам закупок, у нас есть. Мы можем себе позволить чуть жестче разговаривать, чем, например, ресторан, у которого объем закупки в десять раз ниже. Поставщикам ведь тоже будет не сладко, если несколько десятков миллионов выпадут из оборота — лучше договариваться. Сейчас приходим к тому, что скоро у нас будет своя собственная электронная площадка по закупкам. Кто дал цену лучше — пожалуйста.

Взгляд на конкуренцию с ритейлом

Есть мнение, что ритейл «отъедает» долю у общепита. Я так не считаю. Все, кто тем или иным способом продают готовую еду, работают в одном поле. Просто каждый развивает свое направление. Но в сумме это дает развитие всему рынку готовой еды. Допустим, три человека дома готовят куриный суп. Даже не что-то сложное, вроде борща с пампушками, а простой куриный суп. Так вот, все трое его по-разному приготовят. Точно так же и ритейл, и общепит — развивают нишу готовой еды, а люди просто циркулируют между точками и все пробуют. И слава богу, что у них есть выбор в рамках одной ценовой категории. Поэтому спасибо конкурентам, а точнее — коллегам по цеху. Я к конкуренции положительно отношусь, конкуренты вовлекают в рынок все больше людей.

Кстати, сколько блюд вам предложит магазин? Хорошо, пусть 20. Но вы не будете ходить туда каждый день несколько месяцев и брать одно и то же. Через два месяца вам надоест и вы пойдете к другим. И вероятность, что этими «другими» будем мы, довольно высока.

Как создается меню и чем хороши унифицированные блюда

В компании я возглавляю комитет по внедрению новых блюд. Он собирается каждый месяц. С 2015 г. я, по-моему, не пропустил ни одного. В комитет входит 10 человек (бренд-шефы, сотрудники маркетинга, технологи и другие) и периодически добавляется кто-то еще со свежим взглядом. Новое блюдо внедряем коллегиально, хотя бывает, что руководствуюсь личным мнением и опытом — особенно если считаю, что блюда нет перспективы. Условно: морепродукты в сливочном соусе летом. Это действительно вкусно. И все голосуют «за». А давайте-ка, господа, помнить, что есть логистика. И есть лето и солнце. Сколько это блюдо проживет?

У нас в команде бренд-шефы занимаются только разработкой новых блюд. По 10-20 блюд в два месяца появляется на каждый бренд. Мы можем сразу принять три новых бургера, потому что нашли к ним классную булку. Они, конечно, достанутся «крупногабаритным» ребятам, а не принцессам, которые сидят на программах небольшой калорийности.

В мобильных приложениях каждого сервиса есть рейтинг блюд. Мы видим, что клиенты больше любят, что меньше и все это учитываем. То, что находится в негативной зоне, убираем. Не сразу и не все, а исходя из статистики. Могут 10 раз нажать «плохо», а могут 1000 раз. Если 1000 раз — мы это уберем. А если 10 раз — значит не такая плохая еда. Иначе больше бы нажали.

Конечно, мы не идеальны, бывают и косяки, учитывая, что у нас по году в доставке десятки миллионов порций. Но все равно постепенно все придут к нам за качеством. Качество и цена — основополагающая история. Например, то, что можно делать на наших заводах и с нашими оборотами, маленький конкурент не сделает. Он может делать только кастомизированные штуки. Только большой вопрос — надо ли это? Если бы я считал, что надо, то у меня еще пару-тройку лет назад был бы конструктор. А мы ни разу не шагнули в эту историю. И все говорили: «Ой, ай, вы останетесь без клиентов». А я считаю, что унифицированный продукт на производстве дает хороший результат для потребителя. Видите — мы именно так работаем, и доля рынка только увеличивается.

Более того, что касается кухни, я стараюсь быть достаточно консервативным. Скажем, мы не стали следовать моде на азиатскую кухню. Добавить одно-два блюда можно, но не целое меню. Почему? Давайте возьмем вьетнамскую кухню – наверняка вы сразу вспомните фо бо. Там три разных соуса. Это блюдо с одной какой-то травой, второй, третьей, четвертой. Там полно аллергенов, там усилители вкуса — все то, чего мы принципиально избегаем. Можем иногда делать праздники маркетинговые с разворотом в сторону какой-то национальной кухни. Но это не часто. Больше скажу: если мы зайдем в ОАЭ или в Китай, то тоже только со своей глобальной концепцией здорового питания. И даже в Китае курицу в карамели я жарить точно не буду.

О том, какая для кого еда — здоровая

Внутри каждого бренда есть линейки на любой вкус, разной калорийности и БЖУ [белки-жиры-углеводы] в зависимости от задач, желаний и возможностей. Но мы выполняем «хотелки» клиентов в рамках своей концепции, а не как угодно. Мы гарантируем, что вы получите именно то, что у нас написано: качественные продукты, столько-то килокалорий и определенное соотношение БЖУ. Мы предоставляем бесплатные услуги диетолога — можно позвонить и проконсультироваться. Но мы ничего не сделаем, если человек уверен, что чем меньше ешь, тем лучше. Или «я хочу похудеть — дайте мне на день 600 килокалорий». Или у кого-то аллергия на апельсины, а он детокс выбирает. Финальный результат зависит не только от нас, и это не хорошо и не плохо. Это скорее данность. Остается только радоваться, что люди сейчас стали более образованными. Начиная с минимального понимания ЗОЖ и заканчивая очень продуманным пищевым поведением.