Михаил Гончаров: «В Москве и Санкт-Петербурге мы можем еще как минимум 100 «Теремков» открыть»

Про расширение «Теремка» в регионах 

Активных шагов по открытию точек в регионах мы пока не предпринимали. Я ездил на разведку в Казань и Рязань, смотрел рынок, изучал концепции питания и торговые центры. Но мы лучше на год или два позже откроемся, чем откроемся наспех, с ошибочным подходом. Есть не менее 15 регионов, где мы могли бы открыться, при этом у нас нет задачи кровь из носа обеспечить развитие в регионах. В этом году много усилий ушло на тюнинг проекта «Теремок»: обновление дизайна упаковки всех напитков, запуск линейки лимонадов, проработку концепций перспективной рекламной кампании, аудит программы лояльности, расширение функционала нашего приложения.

Часто люди путают открытие точки и ее успех. Открыться можно в любом регионе, хоть в Австралии, хоть в Сыктывкаре, это всего лишь вопрос наличия своих денег или инвестора. Вопрос — с каким проектом и с каким будущим. Сегодня регионы резко прибавили в качестве местного ресторанного бизнеса. Если 5—10 лет назад был спрос просто на хороший продукт, то сейчас нужны и стиль, и дизайн, и интерьер. Примерно в этом направлении мы и работали последние 10 лет — создали обновленный «Теремок» ресторанного формата. Но в регионах он требует трансформации. А какая нужна трансформация, можно понять, только глубоко изучив инсайты и запросы публики.

В регионах мы не развивались, потому что важно было создать устойчивую концепцию и стать лидерами в Москве и в Санкт-Петербурге. Причем решать эти задачи нужно было параллельно. В этом году в этих городах произошел мощный рост — он еще раз отвлек усилия на себя с регионального проекта. Кроме того, если с концепцией меню любого ресторанного проекта от пиццы и бургера до кэжуал дайнинг проблем не было (эти концепции есть по всему миру), то мощного проекта на базе русской кухни вообще не существовало. Как не существовало и технологии работы такого ресторана. Все это мы создавали с чистого листа почти 20 лет. Если кажется, что это долго, то я отвечу, что современная концепция «Макдональдса» создавалась 70 лет.

Про новые рестораны в Москве и Санкт-Петербурге

В Москве и Санкт-Петербурге гигантский плацдарм для развития, мы можем еще как минимум 100 ресторанов открыть. Сейчас в Москве и области 180+ ресторанов, в Санкт-Петербурге и области — 130+. Рестораны открываются так быстро, что на момент публикации [этого интервью] их может стать еще больше. Недавно, к примеру, в Москве мы открыли ресторан на метро «Кантемировская» и в первый же месяц получили 4,5 млн руб. оборота. У ресторана при этом даже вывески на фасаде ТЦ не было, не успели вовремя разместить. Это отличный показатель, хотя и ниже среднего по «Теремкам». Мы рассчитываем, что будет как минимум 8—10 млн руб. в месяц.

В этом году постараемся в Москве еще четыре-пять ресторанов открыть. У нас мощный план по реновации, планируем переезд из фудкортов в рестораны в торговом центре «Мега Химки», на ТПУ Планерная и еще в трех ТЦ. В Москве в списке на открытие порядка 30 объектов — по ним ведутся переговоры с арендодателями, пытаемся получить подходящие нам условия. Но из них скорее всего мы возьмем не больше 10—15. Политика жесткого отбора позволила нам пройти ковид без потерь точек. И мы прекрасно понимаем, где будет работать хорошо, а где нет. А если будет работать хорошо, то какая должна быть аренда.

Мы сейчас близки к подписанию открытия большого ресторана в жилом комплексе «Алия» у метро «Спартак». Сейчас застраиваются ЖК, которые, по сути, становятся районами города. Например, ЖК «Символ» и вокруг него еще с десяток разных ЖК. Это даже не квартал, это целый район, в нем мы можем и два «Теремка» открыть. Там очень много стрит-ритейла. В «Зиларте» проектом предусмотрено строительство торгового центра, в нем мы разместимся на первом этаже в отличном месте, наши соседи — «Сыроварня» и «Frank by Баста». Мы уже на одном этаже и рядом садимся с такими ресторанами. А на втором этаже будет классика фастфуда — Burger King и KFC. Мы с нашими интерьерами, посудой и ценами себя ближе к демократичным ресторанам позиционируем, чем к фастфуду.

В жилых кварталах, в которых 15—20 домов, тоже интересно открываться. Например, у нас есть «Теремок» в «Испанских кварталах». Мы подбираем ЖК и потихонечку открываемся. В мини ЖК, например, может быть четыре башни по 20 этажей и вокруг них старая застройка. Таких форматов гораздо больше, но мы их пока даже не рассматривали, потому что в них окупаемость под вопросом: жители ЖК будут к нам ходить, а из окружающих домов придет недостаточно посетителей.

Почему решили не развивать франшизу

У меня был опыт в 2000 г., когда у «Теремка» уже заработали уличные точки в Москве. Ко мне прибежали с десяток предпринимателей и начали льстить: «Какой прекрасный проект! Давайте мы его расширим по франшизе». Я, не имея опыта, на это купился, чтобы не жалеть потом об упущенных возможностях. И через год началось: часть из них открыли свой цех, скопировали рецептуры и начали работать самостоятельно. Но через два года они закрылись вообще. И с этим сталкиваются 100% все компании, которые занимаются франшизой. Единственная нормальная франшиза в России в доступном сегменте — «Додо пицца». 

Нам франшиза абсолютно не интересна. Когда люди говорят о франшизе, концентрируются на быстром расширении. Но у этого быстрого расширения и любого обновления концепции также много проблем. McDonald's сделали новую концепцию и дизайн, а потом годами уговаривали франчайзи — те даже вывески отказывались менять. Это только на словах и на бумаге красиво: есть договор, и юридически они это обязаны сделать. Но в жизни франчайзи говорят: «Будете заставлять — мы тогда вообще выйдем из бизнеса». В Таиланде, скажем, несколько десятков пиццерий «Пицца хат» сменили вывеску и прекрасно работают под новым брендом. Лучше медленно, но сами мы аккуратно построим мощную и стабильную сеть. При этом я не исключаю инвестиционного партнерства в других регионах, но это уже и не классический франчайзинг. 

Нужен ли выход в другие страны 

Даже у сверх успешной «Додо» выход в Китай закончился двумя провалами. И второй провал, даже еще более эпичный, чем первый. Через полтора года после начала работы они говорили: «Мы многое сделали неправильно. Но теперь поняли в чем ошибались, привлекли правильных консультантов. Будет «Додо» в Китае версия 2.0». Теперь уже они сделали всё как надо, но через год версию 2.0 тоже закрыли. Выход на зарубежные рынки очень-очень сложный процесс. У «Додо» есть много точек в других странах мира. Но это страны третьего мира, где нет мощных сетевых концепций питания. Конечно, рано или поздно «Додо» сможет при желании покорить и Китай. Но мое глубокое убеждение, что для этого нужно или 50 лет медленного развития или инвестиции $500 млн с понимаем того, что гарантий успеха нет никаких.

Недавно мне попалась интересная статья об успехе национальных ритейлеров. Даже у крупнейших мировых брендов самый мощный рынок — это страна происхождения. Если бренд из Германии, то он в Германии будет на ура. Он будет успешен и в других странах, но именно у себя он будет №1. Зачем нам открываться в 15 странах Европы, преодолевая немыслимые сложности, если можно открыться в 15 городах-миллионниках России, в которых знают и любят наш продукт.  

Про дефицит персонала

В этом году чуть лучше проходим летний сезон, чем в прошлом. В Москве две трети сотрудников — приезжие из других городов. У нас работают только граждане России и мигрантов нет вообще. Но если человек приехал из Ставрополя, то летом он хочет поехать назад на дачу, мы теряем этих сотрудников. В пиковые дни недели — в субботу и в воскресенье у нас есть точки, на которых в смене работает три сотрудника, вместо шести. Очереди и долгое обслуживание. Люди этого не понимают, злятся: «Почему у вас плита есть, а на ней никто не печет блины?» Потому что нет сотрудников. Такая реальность.

В этом году мы повышали зарплаты, вышли из глобальной нехватки персонала, хотя она все еще достаточно существенная. В целом по рынку нехватка персонала — 20%—30%. Для линейного персонала основная мотивация — это все-таки не корпоративные игры и соревнования, а нормальная, адекватная зарплата и человеческие отношения в коллективе.

Новинка «Теремка» — лимонады

Недавно ввели в меню линейку собственных лимонадов. У нас и до этого были свои напитки: квас, морс, березовый сок, тархун. Но их нельзя было отнести к категории «лимонады», кроме тархуна.

Когда открывались первые гастромаркеты, мне очень понравилось, что практически на каждой точке стоял кувшинчик со свежим лимонадом. Я очень сильно загорелся, но потом мы начали анализировать. Лимонад в графинчике в принципе не может долго простоять, он прокисает. Мы не нашли способа красиво и эффективно охлаждать эти лимонады в графине. Идею притормозили. Через полтора года прихожу на этот гастромаркет — графинчиков ни у кого больше нет. Все лимонады в баночках.

Нужно иметь здравый смысл и терпение, чтобы анализировать то, что происходит на рынке. У «Теремка» такой подход — учись у конкурентов, но не забывай, что все нужно делать самому и с умом. Мы можем что-то позаимствовать у соседей, а они сами мечтают от этого избавиться, потому что оно не работает. У них это просто есть — а насколько оно успешно ты не знаешь. Вот как с лимонадом.

На лимонады у нас ушел год. Мы проработали напитки с 15 производителями, перепробовали больше 100 напитков методом слепых дегустаций, смотрели на цвет, вкус, аромат, упаковку. И теперь отлично запустились. Хотя базовые два наших напитка — это квас и морс.

Почему продуктов «Теремка» не будет в ритейле

Я категорический противник выхода в ритейл, пусть это и модно. Мне кажется, это очень плохо для бренда. В ритейле мы просто поставим себя на одну полку с производителями еды и напитков, а это неправильно с точки зрения маркетинга. Это упрощает бренд. Зачем мы тогда делаем интерьеры и рассказываем о своей культуре питания?

Допустим, начнем с невинных лимонадов, а потом — сырники, потом пойдет «давайте вы блины испечете, мы их заморозим слегка и пусть разогревают». А в конце концов окажется, что люди в рестораны «Теремок» перестали ходить. Обычно в ритейл выходят те рестораны и кафе, у которых плохо идут дела — когда ты хватаешься за каждую соломинку.

Влияние на бизнес высокой ключевой ставки

Ставка ЦБ повышается и, если мы это не компенсируем повышением цен, наши доходы должны снизиться на эту сумму. Если же принимаем эту парадигму и поднимаем цены — имеем возможность удержать прибыльность и продолжить развитие. Мы не хотим пересматривать планы развития. Значит мы повышаем цены.

Нет компаний, которые могли бы нормально развиваться без кредитов. Противники кредитов встречаются. Я готов с уважением к этому относиться, но сам придерживаюсь другой позиции. Основная проблема бизнеса вообще в России в том, что развитие на собственные деньги компании происходит, а в мире — на кредитные и инвестиционные.

Центробанк говорит, что охладит экономику повышением ставки, но это тупиковый путь. Нужно развивать страну, доходы граждан должны расти. А вместо этого хотят снизить потребление, и заморозить развитие бизнеса. А это в итоге стагнация и невозможность повышать доходы. Бизнес, на самом деле готов инвестировать [в развитие]. Есть бизнесы очень успешные, и им легче планировать, легче инвестировать. А есть такие, у которых прибыльность средняя — и, когда ставка повышается, они боятся поднять цены, потому что их прибыльность вообще упадает. Низкая ставка наоборот подстегнула бы развитие, увеличила бы выпуск продукции и снизила бы цены. И инфляция бы ниже стала.

Новые проекты просто абсолютно заморожены. Могут развиваться такие, как наш бизнес — старый и устойчивый. Который уже понимает, на что он идет, и может контролировать прибыльность. Хотя мы и развиваемся в достаточной мере за счет собственной прибыли. Мы из прибыли делаем до половины инвестиций, то есть не полностью зависим от кредитов. Но никакой бизнес не будет генерировать столько прибыли, чтобы активно развиваться без кредитов. Это ненормально.

О повышении цен

Я работаю с федеральными органами исполнительной власти по проекту корректировки налогового режима для ресторанной отрасли. При взаимодействии с Минфином у нас стояла задача проработать вариант повышения цен для покрытия налоговых издержек при переходе компании из МСП в крупный бизнес. Для компенсации издержек цены нужно поднимать не менее, чем на 20%. Мы заказали опрос, как такое единовременное повышение цен может сказаться на посетителях. Опрос показал, что такое повышение приведет к катастрофическому для бизнеса отсеву клиентов. Не менее 20% перестанут посещать ресторан. Вот такая у нас «справедливая» налоговая система. Поэтому и просим правительство сделать сглаженную налоговую шкалу с ростом оборота.

Мы ежемесячно ведем мониторинг всех расходов. Поверьте, мы одна из самых жестких компаний на рынке по получению адекватных цен на ингредиенты. На меня напрямую много раз выходили разные люди и говорили: «Сейчас мы предложим хорошие цены». За 10 лет был один случай, когда предложенная цена была чуть ниже той, что мы используем. А все остальные, когда узнавали наши цены, говорили: нет, мы такие не можем дать. При этом мы не можем и не хотим переходить на дешевую альтернативу, которая ниже по качеству. 

Есть рост коммунальных расходов, о которых нас вообще никто не спрашивает. Вот проиндексировал город плату за электроэнергию, а она не маленькая. То есть, например, аренда точки обходится в 800 000 руб., электроэнергия в месяц — на 150 000 руб. Раз в год эти 150 000 руб. стабильно индексируются на 6—10%. И вот мы ежемесячно считаем потери на росте затрат, которые невозможно избежать. И в зависимости от состояния рынка мы повышаем цены так, чтобы эту разницу покрыть.

Сейчас какая-то анархия на рынке. Блюдо за 1200 руб. может быть уникальным в шикарном ресторане формата fine dining (элитные рестораны. — Shopper’s). И за ту же цену могут выставить в средней руки ресторане рядовое и банальное блюдо, потому что посчитали, что только так они будут в прибыли. Дошло до того, что в ресторанах средней руки иной раз цены выше, чем в шикарном заведении. Но при этом есть мнение, что в шикарных ресторанах очень дорого. И люди даже не понимают, что в шикарных то дешевле. А вот эти рестораторы средней руки — они просто поднимали цены и подняли до уровня fine dining. 

Про рост посещаемости ресторанов

Бум потребления в ресторанах и кафе не связан с ростом доходов, как ни странно. Потребление растет быстрее по другой причине. Cупермаркеты продают готовую еду. В той же «Азбуке вкуса» целые прилавки готовой еды. Такого количества нет ни в каких супермаркетах Европы. Это именно российская история. Потому что люди поняли, что лучше общаться с детьми или смотреть сериал, чем стоять у плиты.

Сколько времени уходит на готовку еды дома — это же катастрофа. Я на даче приготовил обед на гриле для семьи. Они поели и спрашивают: «А что на ужин будет?» А я три часа потратил только на обед. Наши женщины видимо и сказали мужьям: «Все, будем готовую еду есть или пойдем в ресторан. Давай, зарабатывай». Желание не тратить время на приготовление пищи проникло в массы. И люди готовы платить за готовую еду намного больше, лишь бы не тратить время. В Японии в небоскребах на каждом этаже по два-три ресторана, а внизу огромный фудкорт на 40 точек. Складывается впечатление, что дома никто не готовит в принципе. 

Про русскую кухню

Исторически Россия — уникальное государство, в котором поклонение перед любым иностранным продуктом, что называется, в крови. Банальнейший суп фо — деликатес. А уха или борщ — это ничего особенного. Чтобы преодолеть это отчуждение, нужно очень сильно постараться. Рестораторам гораздо проще и интереснее сделать итальянскую, американскую, французскую, азиатскую кухню, но только не русскую. В доступном формате итальянская кухня не работает — она не дешевая. Тем, кто ходит в дорогие рестораны, она понятна, а в массах ее нет. Человеку понятно, что такое макароны с котлетой. А паппарделле с рагу из кролика — нет.

В целом любой сегмент развивается, если делать это профессионально. И в любом сегменте можно загубить проект, если делать маркетинговые стратегические ошибки.

Отчего в России мало сетевых блинных

Это технологически очень сложный бизнес. Это не отдельный ресторанчик, где ты на кухне все процессы лично контролируешь. Мой знакомый в Берлине присмотрел донер кебаб, пришел к хозяину-турку и говорит: «У тебя очередь 40 человек, ты просто какие-то немыслимые деньги зарабатываешь, почему ты вторую точку не откроешь»? А тот как замахал руками на него: «Ты что?! Я тут сижу, я все вижу, все знаю и контролирую. Если я открою вторую точку, у меня на старом месте рухнет все а на новом, может быть, не заработает».

Это действительно непростая задача — управлять сетевым бизнесом. Просто пока не умеют. Но сейчас люди получают образование в «Сколково», заканчивают курсы. Новые сети появятся через 3—5 лет, может быть через 10. Сейчас, например, вспыхнула звезда «Франклинс бургер» в Москве. Владельцу (Якову Пееру. — Shopper’s) 30 лет, у него шикарное высшее образование и зарубежное бизнес-образование. Так получилось, что он взял этот бизнес по наследству от отца, обновил и концепция сразу взлетела. Кто-то с таким же потенциалом может запустить и русскую кухню.

У меня планов запустить еще один бренд не было. Этот турок правильно же сказал, что он не то что другой бизнес, а вторую точку открыть боится. А второй бизнес — полная катастрофа. Я в эту историю не верю. Это инвестор может вкладывать деньги в разные проекты. А я не инвестор, я предприниматель.

Про торговлю онлайн

Та доля доставки, которая есть сейчас, нас полностью устраивает. Например, в ЖК у нас доля доставки доходит до 25%. Есть точки на стрите, в которых она доходит даже до 40%, но это там, где рядом много офисов. Есть торговые центры, где доля доставки — 3%. Мы активно используем доставку, она нам помогает расширять клиентскую базу. Резон здесь такой: если человек зашел в приложение доставки и «Теремка» там нет, он в любом случае в «Теремок» пешком не пойдет. Просто закажет онлайн в другой точке.

Я, например, знаю, что в «Додо» доля доставки — 80—85%. И они мечтают развить именно посадочные места, рестораны, но пока не получается. Пицца — это традиционно про доставку. А «Теремок» — это про ресторан. Приходишь, сидишь, смотришь на людей, отдыхаешь и наслаждаешься вкуснейшей, ароматной едой. Это не просто еда, а еда плюс общение.

Есть начинающие компании, которым сервисы доставки сразу выставляют какие-то немыслимые проценты — чуть ли не 35%. Это, конечно, очень тяжело. Но если ваш ресторан работает, а доставка даст еще дополнительную прибыль, ну какая разница 35% или 45%, или 10%? Главное, будет дополнительная прибыль или нет. Если будет, конечно, надо подключаться. Надо свои деньги считать, а не сервисов доставки.

Про фестивали «Теремка»

Новинки всегда кому-то интересны. Но просто новинка — это немножко скучновато, это из области фастфуда. Поэтому мы придумали концепцию фестивалей в «Теремке». В прошлом году мы проводили первый фестиваль лисичек. Была публикация в СМИ, что москвичи полюбили лисички, и особенно популярен блин с лисичками. Мы запросили данные у «Яндекса» и узнали, что огромную цифру имеем в этих продажах по Москве (раскрывать ее не могу).

В прошлом году году был фестиваль утки, в этом году фестиваль осетрины, готовим фестиваль сыра маасдам. Мы перепробовали порядка 20 отечественных сыров и нашли лучший. Будут блинчики с маасдамом, но пока только тест этого фестиваля на ограниченном числе точек. А фестивали лисичек и осетрины уже стали ежегодными. Будет позже, в этом году фестиваль креветок, часть позиций потом попадет в основное меню, потому что по тестам продажи были просто шикарные.