«У нас появился товар-герой: булочка за 4 руб. 99 коп.»

В начале 2023 г. «Магнит» открыл первые «жесткие» дискаунтеры под брендом B1, или «Первый выбор», в подмосковных Ступине, Электростали и Тучкове. Сейчас работает 21 магазин и до конца года сеть еще вырастет. А первые выводы и результаты уже есть.  

Про локации

За восемь месяцев мы тестировали разные типы локаций — от населенных пунктов с 3000 жителей до Москвы. В Москве работает три магазина, остальные — в области и регионах. Уже сейчас можно сказать, что большие торговые центры, свыше 10 000 кв. м, а также новые ТЦ — это не наш формат. В частности, единственный закрытый нами дискаунтер был в ТЦ — он не оправдал ожиданий по приросту продаж и трафику. Это был новый ТЦ, а раскрутка самого центра — не задача ритейлера. Кроме того, стоял он рядом с несколькими другими ТЦ и на удалении от жилых массивов. Мы проанализировали с командой ошибки и сделали выводы.

Остальные магазины В1 очень успешны. Например, в Дедовске открыт магазин практически на железнодорожной станции. Он работает чуть больше месяца, но у него выручка почти как у зрелого магазина и высокий трафик. Магазины, которые проработали полгода, условно «зрелые», при минимальном объеме рекламы вышли также на очень высокие показатели трафика. Мы кластеризовали все открытые магазины и разработали принципы работы по привлечению трафика по CJM покупателей (CJM — сustomer journey map, то есть путь клиента до совершения покупки. — Shopper’s).

Про ассортимент — фрукты и овощи

Мы смогли совершить «миниреволюцию» в дисканутерах с точки зрения продаж фруктов и овощей. Все говорят, что они не очень хорошо продаются в таком формате. Но у нас их доля в обороте превышает десятки процентов, это один из лучших показателей на российском рынке. И она значительно превзошла наши ожидания. У ближайших конкурентов эти цифры исчисляются единицами процентов.

Фрукты и овощи к нам приводят покупателей, это драйвер трафика. Это то, что встречает их при входе в наши магазины. Мы уделяем много внимания выкладке, постоянно обновляем, поставляем фрукты и овощи каждый день. Есть операционный фокус — несколько подходов с переборкой, чтобы покупатель видел только свежие продукты. И еще работаем с сезонными фруктами и овощами. Например, в сезон есть хороший виноград, персики, слива. Это нестандартно для «жестких» дискаунтеров.

Все говорили, что фрукты и овощи невозможно продавать в дискаунтерах, но у нас это получается. И мы продолжим развивать эту категорию. Фреш-дискаунтер — это наше ключевое позиционирование, будем продвигать его в следующем году, когда начнем масштабировать сеть. Хотим, чтобы это был лучший выбор в корзине покупателя.

Про ассортимент. Булочки

Вторая очень важная вещь — пекарни. У нас появился товар-герой. Если, например, во «Вкусвилле» это манго, то у нас звездой стала булочка за 4 руб. 99 коп. Это обыкновенная несладкая булочка. Люди, которым не нужен большой батон, берут ее на один прием пищи, один бутерброд или что-то подобное.

Всего у нас 23 наименования собственной выпечки: есть хлеб с семечками, есть багеты, есть булочки и многое другое. Они присутствуют в каждом пятом-шестом чеке. Это очень хороший показатель. А в продажах всей выпечки примерно 15% в штуках проходится на ту самую булочку за 4,99 руб. Мы нашли свое «манго» и продолжим искать другие товары-герои.

Про ассортимент. Товары на вес

На старте мы делали акцент на весовых товарах. Запускались в трех направлениях: орехи, конфеты, крупы. Сейчас оставили из пяти ящиков круп три, убрав макароны (перья и ракушки): отличие по цене весовых и фасованных макарон было незначительным.

А конфеты на вес бьют все рекорды, особенно наша «фишка» — конфеты по одной цене. Орехи — по ним продажи без упаковки раз в пять выше, чем упакованных. Играет роль, что продукт видно, не надо платить за упаковку и цена выгодная.

Про технологии

Как выглядит пекарня в В1? Это печка, два холодильника, мойка и расстойка для теста. Мы установили четыре программы, и сейчас главная задача — чтобы все сотрудники магазина умели печь. Пока умеют не все, но на самом деле это очень просто и отдельно пекарь не нужен.

Мы экспериментировали с «холодной» комнатой. Я считаю, что эксперимент закончен: холодильная комната победила, хотя многие были против. Две трети магазинов В1 открыли с холодильной комнатой, а треть — без. Доля продаж была примерно одна и та же, но доля операционных затрат под загрузку этой комнаты оказалась на четверть ниже. Поэтому планируем дальше развивать В1 с холодильными комнатами.

Также во всех дискаунтерах ставим кассы самообслуживания. В Москве по ним идет почти каждая четвертая покупка, в регионах — примерно каждая шестая. Это очень хорошие показатели, мы верим, что за этим способом будущее ритейла.

Про ценообразование

Мы поняли, что нельзя подстраиваться под промо. Как сейчас выглядит рынок? Бесконечные промоакции, которые сменяют друг друга во всех сетях. Сотрудники за день переписывают колоссальное количество ценников. Но это не создает практически никакой ценности для клиента. Поэтому нужно мыслить себя как магазин «фиксированных» цен: держать цены и работать по простому ценообразованию «затраты+маржа», а не идти за промо других участников рынка

Постоянные колебания давят и на покупателей, и на сотрудников. Мы отказались от этого, и клиентам стало проще. Они говорят: «Господи, до чего же теперь легче — все понятно, цена не скачет». Сейчас из 1000 ценников на магазин меняем около 150 в неделю. В конечном итоге получаем высокий для дискаунтера средний чек — выше, чем во многих магазинах «у дома». И число позиций в чеке у В1 тоже больше.

Про людей

Самая заметная сложность, причем на всех уровнях — сотрудники несут в дискаунтер знания, которые были успешны в других форматах, но здесь не подходят.

Ценно, чтобы люди мыслили не прошлым опытом, а могли перестроиться под новые процессы, более «плоские», менее затратные. Мы видим, что переучивать гораздо сложнее, чем взять человека без опыта в торговле и передать ему необходимые знания. Так что сейчас стараемся брать либо людей с опытом в дискаунтере, либо тех, кто готов к изменениям, либо без опыта в ритейле. Прежде всего, это касается линейного персонала.

Кроме того, мы начали мыслить не сменами для персонала: «два через два» и прочими всем известными схемами. Стали работать по принципу человеко-часов. И наших собственных сотрудников, и аутсорсинговых мы просим выдерживать конкретное количество часов и задач, которые запланированы на магазин. Мы оцифровали все процессы, есть несколько десятков задач в день и около 44 человеко-часов (в зависимости от дня недели), которые нужно потратить, чтобы магазин эффективно работал.

И нам в целом не так важно, кем эти часы отработаны. Если аутстаф приходит на 4 часа и работает на пике своей производительности — нам это ценно. Если это наш собственный персонал — ему не обязательно работать постоянно 12 часов, он может также работать и 8 часов, и 6 часов, демонстрируя высокий КПД в процессах. Это очень удобно некоторым категориям сотрудников, например, женщинам с детьми. Границы между собственным персоналом и аутсорсингом у нас нет. Это тоже революция.

Мы заканчиваем формировать команду, мы разные, с разным опытом в ритейле и не только, но это плюс для нашего проекта. Это дает возможность смотреть на задачи нестандартно и создавать востребованный на рынке продукт, учитывающий большинство основных потребностей покупателей.

Про связь с покупателями

Мы внимательно изучаем обратную связь от наших покупателей. Собираем ее по всем доступным каналам — это и онлайн-анкета в магазине, и чат-бот, и операторы кол-центра, и геосервисы. На основе полученных данных формируем список зон, которые требуют дополнительного контроля или кардинальных изменений. Обратная связь от покупателей является важным элементом нашего CVP, будем развивать источники ее получения.