Алексей Гисак: «Ключевая ошибка, которой я стараюсь избежать, — суета»

Рынок кафе, ресторанов и фастфуда, не успев окрепнуть после пандемии, столкнулся с новым вызовом: подорожанием продуктов и оттоком посетителей из-за изменений в экономике. Чиновники считают, что уход Mcdonald's (пока не известно, надолго ли) открыл перспективу для отечественных рестораторов. Основатель и совладелец сети лапшичных Wokker Алексей Гисак в интервью Shopper’s рассуждает, почему это не так. Он не исключает, что уже летом будут банкротства, и делится собственными правилами выживания.

— Ваша книга называется «Как заработать на фастфуде. Сделаем это по-быстрому!». Похоже, правительство Москвы взяла на вооружение ваш девиз в попытке заместить закрытые рестораны McDonald's, финансируя другие сети. Удастся это сделать и нужно ли?

— У меня в книге: по-быстрому и по-умному. Но правительство Москвы делает не совсем по-умному. Механизм, по которому раздаются гранты, — это ковровая бомбардировка. Всем подряд. Но бо́льшее количество малого бизнеса не заменит McDonald's. Должна быть экспертная оценка, гранты должны получить только профессионалы.

Гранты выделят только после того, как новые точки будут построены. А если нет денег строить? Деньги получит, кто построил, а тот, не кто показал успешные результаты работы.

Открыть один McDonald's стоит около 100 млн руб. То есть мы говорим про 10 ресторанов McDonald's? (Грантовая программа Москвы на открытие новых фастфуд-точек рассчитана на 1 млрд руб. – Shopper’s.) Все это нелогично, и я не очень понимаю в чем цель.

Я размышлял на тему ура-истерии после ухода McDonald's: освободилось «столько пространства на рынке». Только глупо думать, что освободилось много места, потому что никто не играл в одной нише с McDonald's. Никто из игроков не умел отдавать продукты по такой низкой цене и, по сути, он никогда никому не мешал развиваться.

Да, к нему было много вопросов, в том числе претензии относительно льгот на аренду. Но владелец одного торгового центра мне говорил, что после того как среди арендаторов появляется McDonald's, поток увеличивается. Так что ресторанам нужно стать трафикогенераторами — и тогда торговые центры будут их ставать хоть бесплатно.

«Идея – это 5% от происходящего»

— В чем, на ваш взгляд, уникальность McDonald's?

— У McDonald's нет шедеврального вкуса бургеров. Любой шеф может сделать более крутые бургеры из более вкусной котлеты. Но вне зависимости, в какое заведение McDonald's я приду, я знаю, сколько денег потрачу, и знаю, что за пять минут получу заказ. Плюс доверие (понимание, что вероятность отравиться мала). Это все про бренд McDonald's, который 70 лет оттачивал стандарты работы, оборудования и системы управления бизнесом.

— А могут отечественные сети построить тоже сильный бренд?

— Я могу хоть сейчас нарисовать красивый логотип, но это будет только товарный знак. А бренд — это набор ассоциаций и установок из области психологии. Все помнят историю про «Русское бистро». Классная был идея — дать русский ответ McDonald's, а закончилась она тем, что там бомжи водку пили.

Правильные ассоциации формируются только со временем. Например, у потребителей есть ассоциации с «Крошкой-картошкой». Или, когда я говорю «Теремок», сразу представляются люди, которые стоят за прилавком, определенное меню, блины. А не тот теремок, где живет мышка-норушка.

— Вы не считаете идею с национальным вариантом фастфуда, когда продают картошку фри, гамбургеры и колу, немного лукавой? Ведь национальная еда в России – это борщ, блины, пельмени и т. д. Но быстрое питание у нас сводится к гамбургерам и шаурме.

— «Русское бистро» пыталось сделать национальный фастфуд с курниками, расстегаями и т.д. Но идея — это 5% от происходящего. Идея сделать русский фастфуд упрется рогом в то, как эта идея будет реализовываться.

Чем «Теремок» не русский фастфуд? Зачем что-то изобретать? Дайте [основателю сети «Теремок»] Михаилу Гончарову денег, он уже давно и успешно продвигает русскую кухню. Или чем «Крошка-картошка» не русский фастфуд?

А сейчас выделяют миллионы, чтобы мы сели думать над концепцией русского фастфуда. Снова изобретать пирожки? Так сделайте палатки с пирожками и бульонами.

Мы запускали сеть «Супкультура», считали, что она очень попадает в российскую ментальность (обед без супа не обед). Технологически это было быстро: просто разлить готовые супы. И это даже попадало в формат быстрой еды, которую можно съесть в машине или на ходу: суп можно подать в стакане, а стакан можно взять с собой, как бургер или шаурму. Но прияли решение все же сосредоточиться на развитии сети Wokker и перестали развивать «Супкультуру».

— Wokker будет подавать заявку на гранты?

— Мы не подходим под условия, сейчас мы не можем ничего построить.

«Цены у поставщиков для общепита взлетают мгновенно»

— Сохраняются ли сейчас на фастфуд-рынке тенденции, наметившиеся в 2020-2021 гг. (например, диджитализация, переток клиентов из более дорогих сегментов ресторанного рынка)?

— В приток клиентов в фастфуд из более дорогих ресторанов я не верю, это великий стереотип. Человек был одновременно посетителем и ресторанов, и McDonald's. Мог с утра пойти в McDonald's, потому что фастфуд это в основном про нехватку времени. А вечером с друзьями спокойно встретиться в ресторане. Допустим, сейчас у кого-то ситуация с деньгами не очень. Но человек не принимает решение, что больше не будет ходить в дорогие рестораны и будет питаться исключительно шаурмой. Даже звучит смешно. Люди не могут так радикально менять привычки. Они, скорее, чуть реже будут ходить в рестораны.

И что в трудные времена люди начинают питаться фастфудом — неверное утверждение. Люди, у которых нет денег, нет денег и на условный McDonald's, в котором за одно посещение потратишь 350-500 руб.

— Российский рынок общепита восстановился после пандемии?

— Нет. Торговые центры были закрыты. Выгнать людей просто, достаточно закрыть двери. А приучить их ходить обратно сложнее. Пандемия принудительно научила делать заказы онлайн, других вариантов не было. Многим понравилось, что не нужно ходить в магазины, и привычка сохранилась.

Мотивации ходить в торговые центры стало меньше, потому что в какой-то момент сформировался новый способ потребления: одежду можно купить рядом с метро, заказав в пункт выдачи Wildberries и даже примерить ее. Умножаем это на отток брендов, потому что больше некуда ходить за условной Zara.

Возможно, что восстановились отдельно взятые заведения, которые были топовыми и культовыми. Есть статистика, которая говорит, что рынок российского фастфуда вырос. Но если из этой статистики сепарировать McDonald's, KFC и Burger King, то результат будет уже не такой радужный.

— Доставка помогла бизнесу? Аналитики говорили, что фастуфуд вырос за счет служб доставки, в том числе «Яндекс.Еды» и Delivery Club.

— Доставка сейчас приносит [нам] убытки. Агрегаторы берут огромные комиссии — 30%. И ситуация тупиковая, потому что агрегаторы всех на себя пересадили. Но и у них у них экономика не склеивается, поэтому они пытаются взять деньги и слева и справа: комиссию с нас, деньги с пользователей, гарантированный взнос и т. д. Но у ресторанов — как только доля доставки через агрегаторов начнет преобладать — экономика становится отрицательной. Нужно торговать 50 на 50 из зала и через агрегаторов, чтобы хоть что-то зарабатывать. Доставка хороша для тех, у кого она собственная, а также для Burger King, KFC, потому что они большую долю выручки получают от залов, где большой поток посетителей, а все деньги от доставки – экстра прибыль.

Ситуация усугубилась тем, что ребята, которые работали в доставке, в пандемию уехали к себе на родину, и в России возник кризис рабочей силы на рынке курьеров. Сейчас курьеры могут получать месячный оклад на уровне менеджера среднего звена. Экономика и здесь не склеивается, потому что теперь мы не можем получить курьера за вменяемые деньги. А игла агрегатора такова, что, если мы хотим делать свою доставку, нам нужно переключить весь поток на себя, то есть переучить людей заказывать у себя на сайте, а не в Delivery Club и «Яндекс.Маркете». При этом нам нужно посадить курьеров, у которых теперь ставка 3000 руб. в день. И эти расходы мы или должны переложить на потребителя, или субсидировать. Сейчас, когда трафика нет, нужно еще потратить деньги на маркетинг.

— Насколько выросли цены в прошлом году и как они продолжают расти?

— Весь общепит работает на отсрочке платежей. Накопленная задолженность была и у нас. Мы в этой отсрочке жили, но, когда нас закрыли на месяц, вся отсрочка моментально стала просроченной. Вопросы отгрузок и нормализации отношений уже стал сложным, потому что мы работали все время в режиме задолженности.

Ситуация непредсказуемая. С начала февральских событий все поставщики попросили отгрузки только по предоплате. Возникла и ситуация со сломанной логистикой. Вырос доллар — и поставщики повысили цены, закладывая туда свои риски. Возможно, в магазине менее заметно, как все дорожает, но цены у поставщиков для общепита взлетают мгновенно. Мы почти сразу получили уведомления о повышении цен на 50-80%, на 100%.

Фастфуд — это не высокомаржинальный бизнес, он работает на обороте, у него нет высокого запаса прочности, чтобы справляться с любым повышением цен на продукты. И в этот момент экономика не склеивается. Допустим, продажная цена блюда 200 руб., а доля ингредиентов в себестоимости 35-40%, а у кого—то может быть и больше. Остальное — аренда, персонал. Теперь себестоимость выросла в два раза, и экономика стала отрицательной. Рестораторы вынуждены повышать цены, и это происходит не потому, что они хотят нажиться на бедных посетителях, а потому, что это бизнес, а не благотворительная организация.

— С какими ингредиентами у вас возникли сложности после того как сломалась логистика?

— Мы очень ориентированы на аутентичные продукты, в том числе соусы и специи. Основная проблема связана даже не с тем, что какие-то ингредиенты стало сложно достать, а с тем, что поставщики очень сильно подняли цены на них. Мы стали производить соусы самостоятельно, искать альтернативные поставки. Очень подорожали морепродукты, альтернативы которым нет.

— При какой минимальной рентабельности могут работать сети?

— Рентабельность фастфуда – 10-15%, у ресторанного бизнеса – 20-25%. Но с начала пандемии вся рентабельность сводится к долям процента. Бизнес сейчас находится на грани выживаемости. Сейчас только апрель, и есть отложенный постэффект. Я думаю, что летом мы увидим банкротства на рынке, когда многие поймут, что бороться уже бесполезно.

— До каких пределов возможен рост цен в общепите?

— У фастфуда есть разумная пороговая цена. Для горожанина нормальным считается пообедать за 400 руб., а больше — это уже слишком. Предел повышения цен — самая большая проблема заведений среднего ценового сегмента. У именитых ресторанов есть возможность повышать цены, у них заложена достаточная маржинальность.

Я не так давно перекусил с одним банкиром в гастрорынке «Балчуг» на Новокузнецкой. Я удивился цене за суп фо. У меня есть такая профессиональная особенность: способность сохранять в голове всю историю ценообразования. Суп фо, который начинался на Даниловском рынке с 350 руб., в какой-то момент в пандемию стал 390 руб. Теперь я вижу, что он стоит 550 руб. Порция супа по такой цене на гастрорынке — это уже запредельно даже в центре Москвы. Я уверен, что речь тут не про гиперприбыль. Они повышают цены, чтобы хотя бы немного зарабатывать.

— Как кафе и рестораны справляются с волатильностью курсов валют? Поставщики пересчитывают цены?

— Поставщики никогда не будут снижать цены, потому что риски будущих периодов заложены в моменте. Учитывая, что курс может скакнуть в любой момент, а поставщик уже снова продал партию по курсу в 70 руб., он будет в минусе при скачке курса.

«Сейчас будут перспективными форматы стритритейла»

— Как изменились динамика роста выручки у Wokker во время пандемии по сравнению с предыдущими годами?

— Она падает. Продукт специфический. Выручка падала в момент пандемии, потом возвращалась, сейчас снова падает. Мы находимся в торговых центрах. Один их них «Мега», где в числе локомотивов была Ikea. И сейчас мы столкнулись с огромным оттоком посетителей, который прямо пропорционально бьет по нам.

— Почему сейчас сеть Wokker расположена только в торговых центрах? Ведь раньше вы использовали и другие форматы? Какие вы считаете перспективными для развития?

— В прошлом мы работали в разных форматах: городского кафе, например, были открыты точки в парках. Развивали собственную доставку. Обстоятельства сложились так, что остались только точки в торговых центрах.

Сейчас будут перспективными форматы стритритейла, кафе в спальных районах с доставкой с расширенным меню. Это будут кафе с посадкой, но существенная часть выручки будет идти все равно через доставку, потому что мы говорим о спальных районах. Пока планов по смене формата у нас нет: бизнес находится в критическом состоянии, и если что-то пойдет не так, то бизнеса просто не будет.

— Что такое хороший антикризисный менеджмент в вашем секторе, какие бывают ошибки и как их избежать?

— В начале пандемии все побежали в доставку, увидев в доставке «золотое дно». Мы — нет, хотя умели заниматься ею. И они подорвали рынок, потому что пытались демпинговать, что хорошо потребителям, но плохо соседям. Мы с Антоном [Красулиным, управляющим директором Wokker] решили занять выжидательную позицию. И те, кто в апреле бежал в доставку, уже в мае приходили с вопросом «А что нам делать? У нас 20 доставок в день, и мы в минусе».

А нужно было посчитать порог рентабельности. Было очевидно, что игроки собрали этот бизнес «на коленке», не посчитав экономику. А она совсем другая, нежели у линейного общепита.

Ключевая ошибка, которой я стараюсь избежать, — суета. Форс-мажорные ситуации вырывают из контекста людей, которые не очень умеют справляться с эмоциями. Но хорошие вещи приходят к тому, кто ждет. Это не означает, что нужно сидеть на месте ровно — нет, нужно посчитать, понять, проанализировать. Мой опыт и чуть-чуть философский подход показывают, что быстрое решение требуется там, где хочется его отложить, а подождать нужно тогда, когда хочется посуетиться.

В нынешней ситуации непонятно сколько ждать, потому что мы находимся в положении, когда ничего нельзя спрогнозировать и понять, как будет развиваться ситуация дальше. Поэтому совета подождать давать нельзя, но и нельзя совершать резких движений.

— Wokker сначала работал по франчайзинговой модели. Почему вы от нее отказались и не изменили ли отношение сейчас? Чем она не подходит вам для развития?

— Наша модель по франшизе не очень сработала, потому что мы сами в какой-то момент были не очень щепетильны с выбором франшизных партнеров. У тех, кто работает на франшизе, есть ошибочное мнение, что ты предоставляешь франшизу и сидишь потом на потоке из денег. Но чтобы запустить успешную сеть по франшизе, нужно сначала создать успешный бизнес, работающую модель. Потому что все ошибки, которые есть у тебя, ты передаешь партнеру, у которого они будут умножены на 10.

И наконец то, чего никто не понимал: передача денег по франшизе — это только начало отношений. Всем казалось, что получить деньги – это главная цель, нужно бросить все силы, чтобы помочь сделать успешный бизнес партнеру.

Лапша осталась в «третьей категории» понимании людей — это все же не продукт первой необходимости. Это был продукт первой необходимости у хипстеров. Кстати, где они все сейчас? Да, в определенный момент времени лапша была модной едой. Но 90% населения не будет есть лапшу, тем более каждый день. Не скрою, у меня были мысли, что лапша заменит суши. Но этого не произошло.

— Если не франшиза, то какие у вас есть планы по дальнейшему развитию сети?

— Сейчас мы занимаемся параллельно и другими историями. В том числе начинаем делать готовые продукты для ритейла. Рассчитываем, что в ближайшее время они уже появятся на полках. Этим процессом я занимаюсь с 2020 г., когда стало понятно (с начала пандемии и обнищания людей), что рынок будет двигаться в сегмент готовой еды. С какими сетями мы будем сотрудничать, я пока не буду раскрывать.

— Какой у вас прогноз по дальнейшему развитию рынка и вашей компании?

— Может, выплывем, а, может, закроемся. Я к этим вещам стал относиться проще: научился не сливаться полностью со своим бизнесом. В таком состоянии я очень долго жил, когда проблемы с бизнесом отравляли мою жизнь. Это то состояние, когда тебе плохо от того, что бизнесу плохо. Сейчас бизнес — это одна из частей моей жизни. Единственная вещь, которую нельзя у меня отнять, — это мой опыт, а все остальное может исчезнуть.