«С СТМ у покупателя должен быть выигрыш в цене не меньше 20-30%»

Российские ритейлеры в последние годы усиленно развивают собственные торговые марки. По последним данным, представленным NielsenIQ, в апреле доля продаж СТМ в товарах повседневного спроса составляла 15% в офлайн-торговле. Производителям это открывает дополнительные возможности: долгосрочные контракты, хорошая загрузка производства. Желающих достаточно, и мы сейчас ощущаем конкурентное давление в тендерах и конкурсах организаций-заказчиков.

Но гарантии здесь соседствуют с рисками. И естественно, что надежность сотрудничества хочется укрепить, а угрозу сбоев минимизировать.

Сколько нужно СТМ

Доля СТМ 20-25 % в объеме выпуска гарантированно обеспечивает устойчивость. Но она может быть и больше. За рубежом в нашей отрасли есть успешные примеры производителей кондитерских изделий с долей СТМ в портфеле более 60%. В этом случае компания экономит на продвижении собственного бренда. Это обоснованно: если вы решили зарабатывать в большей степени на СТМ, то нет задачи конкурировать условно с Mars. Хотя ваш бренд все равно может быть достаточно раскрученным — например, на региональном уровне. 

Если говорить о кондитерской фабрике «Победа», то у нас, как нетрудно заметить, другой выбор: бренд «Победа вкуса» системно развивается с 2000 года и известен по всей России. При этом по СТМ мы работаем с большим количеством организаций-заказчиков разного масштаба и сфер деятельности. Среди них и федеральные торговые сети — такие как «Магнит», X5 Group, «Ашан», и региональные сети, и компании из других сфер — например сети АЗС, «Почта России», авиакомпания Utair.

Выбор стратегии

Для развития СТМ придуманы разные стратегии. Самые популярные в мире три:

— «ценовой ограничитель»;

— специализация сети только на продукции СТМ во всех ценовых сегментах (пример сети с существенной долей СТМ — Aldi);

— дискаунтер СТМ (пример — Lidl).

В России более распространена первая. Механика проста: в каждой категории ритейлер выставляет на полку продукт СТМ — например, с добротной интересной рецептурой среднего сегмента, но по цене эконом-сегмента. Как достигается снижение цены общеизвестно: во-первых, производитель поставляет продукт на грани себестоимости, во-вторых, ритейлер снижает свою маржинальность.

СТМ работает как ограничитель цены для брендов самих производителей. Поставщики брендов понимают, что, если они начнут неумеренно поднимать отпускные цены на собственную продукцию или откажутся от промоакций, объемы продаж сразу же перетекут от их бренда к СТМ. С такой защитой ритейлер может быть уверен, что ему не придется закупать брендированные товары по заоблачной цене.

Нужно умерить аппетиты

В реальности не все идеально. Российские заказчики не так уж редко нарушают логику СТМ на своей стороне. Получив продукт почти по себестоимости, они стремятся извлечь побольше прибыли. Больше, чем полагается в СТМ. Популярная ошибка — надбавка в 100-110% к закупочной цене. Если проделать это с продуктом эконом-сегмента, его стоимость на полке поднимется до уровня более высоких сегментов. Дальше покупателя не устраивает соотношение цена-качество, он разочарован, продажи довольно быстро останавливаются.

А должно быть наоборот: с СТМ у покупателя всегда должен быть ощутимый выигрыш в цене — никак не меньше 20-30 %, и при этом — удовлетворенность качеством. Заработав доверие к СТМ, можно расширять ассортимент, переходить в более маржинальные ценовые сегменты. И покупатели тут меньше чувствительны к цене.

Производитель при выпуске СТМ тоже борется за маржинальность. Но и с его стороны пытаться повышать цену — это плохой вариант. Идти на это следует в крайнем случае — допустим, чтобы избежать убытков. А хорошо действует другая схема, когда по договоренности с заказчиком повышаются не цены, а объемы:

* производитель «делится маржинальностью», отгружая продукт СТМ по цене на грани себестоимости и тем самым обеспечивая заказчику экономику для развития продаж;

* розничная сеть, работая со сниженной маржинальностью от 15% до 30 %, добивается высокой востребованности продукта СТМ;

* производитель СТМ получает от торговой сети стабильный заказ на значительные объемы;

* значительные объемы минимизируют производителю издержи производства (дешевле покупает упаковку большими партиями, снижает производственные и логистические затраты и т. п.).

Проверяй и доверяй

Вся экспертиза, имеющаяся на стороне производителя, должна быть и на стороне заказчика. Иначе проект может видоизмениться неожиданным для него образом. Отдать все на откуп производителю — очевидная ошибка, но так бывает. Проект СТМ требует профессионалов на стороне заказчика: специалистов в категориях, технолога, финансиста и т. д. Нужны четкое понимание потребности, цели по продукту, структуры себестоимости и факторов, влияющих на цену. Нужна слаженная работа байера, финансиста, технолога, контроля качества. Необходимо разработать процедуры контроля — что, по какому графику и где будут проверять.

И очень важно определить обязательный набор контрольных показателей. Иначе оба партнера рискуют однажды, мягко говоря, удивиться результатам исследования по некорректно поставленной задаче в наспех выбранной лаборатории. У многих лабораторий отсутствуют или некорректно выполняются методики, или нет референсных образцов исследуемых компонентов.

Мы даже приветствуем вмешательство заказчика в наши технологии и производственные процессы, когда это компетентное вмешательство. Если заказчик предлагает реализовать на нашем производстве ноу-хау или апробированные решения, которые позволяют сделать продукт качественно, но дешевле. В том числе, когда они на соответствующих правовых основаниях позаимствованы на других предприятиях.

К сожалению, в российской практике заказчик чаще вмешивается в стиле «я сейчас у вас тут все проконтролирую» и «у нас так положено». Хорошо, а если вы имеете дело с предприятием, где работа технологических служб уже организована эффективно и собственная система контроля качества реально действует? Излишне контролировать налаженные, четко выполняемые процессы — это странно и нелогично.

Не хватает долгосрочных контрактов

Долгосрочный контракт — это, пожалуй, мечта обоих партнеров. Но в настоящее время нам не известны прецеденты долгосрочных контрактов на кондитерские изделия СТМ. Может быть потому, что это ответственность не только производителя (объем, качество, цена), но и заказчика. Он должен или выкупить заданный объем продукции СТМ, или компенсировать производителю стоимость не выбранного объема. В сегодняшних экономических условиях это особенно рискованные обязательства. Но, например, «Победа» и раньше не заключала долгосрочные контракты СТМ без хеджирования для заказчика двух основных рисков долгосрочного контракта: ценового (сырье, упаковка) и курсового риска. Хеджирование означает дополнительные расходы. У нас был только один случай, когда партнер согласился — это был крупный федеральный заказчик.